Kohta 1: Luo tuotteen tai palvelun parantamiselle pysyvä päämäärä. Demingin mukaan tässä kohdassa on vältettävä sitä, että tuotteen tai palvelun parantamista harjoitetaan lyhyissä ajanjaksoissa. On uskottava, että tulevaisuus on olemassa ja yritysjohdon on visioitava sitä. Kaiken parantavan toiminnan taustalla on kuitenkin asiakaspainotteisuus, jota ei saa unohtaa.

Kohta 2: Omaksu uusi filosofia. Tällä velvoitteella Deming vetoaa johdon vääränlaiseen ajattelutapaan. Ei voida ajatella, että virheellisten tuotteiden määrällä olisi optimaalinen taso. Laatukustannuksiin pitäisi kiinnittää vähemmän huomiota ja muuttaa laatutoiminta tuotteen kontrolloinnista prosessin kontrollointiin. Yrityksen pitäisi kiinnittää enemmän huomiota myös suunnitteluvaiheeseen, jotta suunniteltaisiin tuote, joka on laadukas. Johdon roolia Deming korostaa tässä vastuun ottajana ja johtajana. Johdon on oltava täysin uuden filosofian takana ja pyrkiä raivaamaan esteet loppumattomalta laadun parantamiselta.

Kohta 3: Keskeytä massatarkastukset laadun tarkkailussa. Deming pitää tuotteiden massiivista tarkastusta turhana ja kalliina. Hyväksyminen ja hylkääminen ovat ainoita asioita mitä sillä saavutetaan. Hyväksyneet tuotteet menevät lähettämöön, ja hylätyt tuotteet joko hävitetään tai korjataan. Massiivisesta tarkastamisesta pitäisi siirtyä prosessin tarkkailuun. Prosessin tarkkailuun kuuluu alla olevan kuvan 1 mukaisesti datan kerääminen, datan arviointi, virheiden tutkiminen, päätökset toimenpiteistä ja toimenpiteiden suorittaminen.

Kohta 4: Lopeta hintaan perustuva liiketoimintojen järkevyyden arviointi. Demingin mukaan toimittajan valinnassa on keskityttävä muuhunkin kuin vain hintaan. Toimittaja-asiakassuhdetta on vaalittava ja pidettävä hyvät välit. Toimittajien lukumäärää kannattaa supistaa ja pyrkiä läheiseen yhteistoimintaan jäljelle jäävien toimittajien kanssa.

Kohta 5: Paranna ikuisesti tuotanto- ja palvelutoimintaa, paranna laatua ja tuottavuutta ja vähennä siten alituisesti kustannuksia. Keskeisimpiä tekijöitä tässä velvoitteessa ovat jatkuva parantaminen ja uuden filosofian omaksuminen yrityksen elintavaksi. Deming loi tästä tavoitteesta tunnetuimman kaavionsa, jota kutsutaan kuvan 2 mukaisesti Demingin sykliksi. Yritysjohdon on tunnistettava mahdollisuus, testata teoriatasolla mahdollisuuden toimivuutta, tarkkailla tuloksia ja toteuttaa mahdollisuus.

Kohta 6: Laita alulle perinpohjainen työhön valmentaminen. Työntekijöillä täytyy olla oikeat työkalut tehdäkseen työnsä. Usein työntekijöitä ei kouluteta tekemään työtään. Kun budjettia leikataan, työntekijöiden valmentaminen kärsii usein ensimmäisenä, kun sen pitäisi olla viimeisiä leikattavia asioita.

Kohta 7: Synnytä yritykseen johtajuus. Johtajuus, josta Deming tässä kohdassa puhuu, on ihmisten johtajuutta. Teollisuuden kehityksen alkuvaiheessa ihmisten johtajuus oli lähinnä tarkkailua tekeekö työntekijä työnsä oikein. Deming neuvoo johtajia johtamaan ihmistä, eikä asiaa. Työntekijä pitäisi ottaa kiinni mieluummin silloin kun hän tekee jonkin oikein, kuin silloin kun tekee väärin. Tällainen motivoi työntekijää ja auttaa saavuttamaan oman maksimaalisen suorituksen.

Kohta 8: Aja pelko pois niin, että jokainen työntekijä voi työskennellä tehokkaasti yrityksen parhaaksi. Tämä velvoite on ehkäpä tärkein, jota Deming haluaa korostaa. Jos työntekijöiden täytyy pelätä jotakin yrityksessä, rangaistusta, haukkumista tai muuta joka voi aiheutua epäonnistumisesta, sillä on erittäin läpitunkeva negatiivinen vaikutus työpanokseen. Pelolla on myös negatiivinen vaikutus kommunikointiin. Lisäksi, ihmiset, jotka ovat peloissaan, ylireagoivat kaikkeen ja pyrkivät kaikin keinoin välttämään epäonnistumisia, eivätkä uskalla tarttua mahdollisuuksiin.

Kohta 9: Kaada muurit eri osastojen väliltä. Tiimityöskentely on hyvin tärkeää yrityksissä. Deming kehottaa yrityksiä tasa-arvoon, että kaikilla työntekijöillä olisi mahdollisuus visioida ja vaikuttaa. Sisäiset imperiumit pitää hajottaa. Työesitysten ja –suoritusten arviointi on eräs Demingin antama merkittävä parannuskeino tähän velvoitteeseen.

Kohta 10: Eliminoi iskulauseet, kehotukset ja tavoitteen asettelut, jotka vaativat työvoimalta tuotannon nollavirhettä tai uusia tuottavuuden tasoja. Yritysjohto ajattelee usein, että kun päätetään tavoitella nollavirhettä tuotannosta, riittää kun järjestää aiheeseen liittyvän kampanjan työvoimalle, tai muulla tavoin kehottaa työntekijöitä tekemään virheetöntä työtä. Tämä on kuitenkin Demingin mukaan perusvirhe. Jos yritysjohto kehottaa laadun parantamiseen, sen täytyy itse omistautua asialle niin, että teot vastaavat sanoja. Täytyy myös muistaa, että nollavirheajattelu ei edes kuulu jatkuvan parantamisen malliin.

Kohta 11: Poista työstandardit lattiatasolta. Työstandardit määräävät miten työ pitäisi hoitaa ja usein niistä poikkeaminen johtaa rangaistuksiin. Demingin mukaan työstandardit asettavat katon maksimituottavuudelle, eivätkä ole sopusoinnussa jatkuvan parantamisen filosofian kanssa.

Kohta 12: Poista yrityksen kaikilta tasoilta esteet, jotka rajoittavat työntekijöiden yhteenkuuluvuuden ja yritysomistautuneisuuden tunnetta sekä ylpeyttä. Yritysjohdon on huolehdittava muustakin kuin vain tuottavuudesta ja liiketoiminnasta. Deming korostaa ihmisjohtajuutta. Työntekijöille täytyy olla oikeudenmukainen ja tasapuolinen. Työntekijöitä pitää kohdella yhdenvertaisina ihmisarvoltaan.

Kohta 13: Laita alulle vahvat koulutus- ja itsensä kehittämisohjelmat. Aikaisemmin Deming puhui työhön liittyvän harjoittelun tärkeydestä. Yritysten pitää ajatella työntekijöiden koulutusta sijoituksena tulevaisuuteen. Työntekijät eivät ole kulutushyödykkeitä vaan kilpailuvaltteja.

Kohta 14: Laita yrityksen jokainen työntekijä työskentelemään muutoksen aikaansaamiseksi. Demingin mukaan yritysjohdon on johdettava muutosta. Kaikki työntekijät täytyy sisällyttää muutokseen. Kaikki organisaation osa-alueet on tutkittava kriittisesti muutosten yhteydessä.

Entersol - Enter Power to Management